„Wir müssen stets eine Dimension vorausdenken“

Olaf Koch, Vorstandsvorsitzender der METRO AG, spricht im Interview über spürbare Fortschritte im Transformationsprozess, die Normalität des Unerwünschten – und erklärt, wie man die Herzen von Kunden und Mitarbeitern erreicht.

Wir haben in allen Vertriebslinien spürbare Fortschritte erzielt: bei der konsequenten Ausrichtung auf unsere Kundengruppen in den Bereichen Sortiment, Dienstleistungen und Lösungskompetenz. Und diese Fortschritte zeigen sich auch in den Zahlen. Im Geschäftsjahr 2013/14 hat sich der Trend von Quartal zu Quartal verbessert. Uns ist dabei durchaus bewusst, dass sich weitere Fortschritte nicht plötzlich einstellen, sondern eine kontinuierliche Optimierungsarbeit voraussetzen. Daher wird es eine Kernaufgabe der nächsten Jahre bleiben, den Transformationsprozess nicht nur fortzuführen, sondern zu intensivieren.

„Es gibt lediglich eine ideale Haltung: immer einen Schritt weiter gehen, eine Dimension vorausdenken und dadurch Mehrwert schaffen.“

Jede unserer Vertriebslinien hat ihre ganz eigenen Potenziale und strategischen Schwerpunkte. Bei METRO Cash & Carry steht die konsequente Ausrichtung auf unsere gewerblichen Kernkundengruppen absolut im Fokus, zudem die Optimierung unseres Belieferungsservices sowie der Ausbau unseres erfolgreichen Franchise-Konzepts und unserer Eigenmarkenstrategie. Bei Media-Saturn konzentrieren wir uns ganz klar auf das Thema Multichannel. Große Chancen sehen wir außerdem in den Bereichen Dienstleistung und Beratung. Ebenso wichtig sind innovative Produkte und das Produkterlebnis, also der Spaß und die Begeisterung rund ums Sortiment. Bei Galeria Kaufhof zeigt sich heute schon, dass die Ausrichtung auf die lokalen Zielgruppen erfolgreich ist. Diese Strategie spiegelt sich nicht nur in den Sortimenten der Warenhäuser wider, sondern auch in der Art und Weise, wie wir die Flächen bewirtschaften. Hieran werden wir weiter anknüpfen. Bei Real schließlich stehen wir vor der Aufgabe, das Format SB-Warenhaus weiter auszuarbeiten und zukunftsfähig zu machen. Real hat großes Potenzial, aber auch eine große Notwendigkeit zur Veränderung.

Konjunkturell und kapitalmarktseitig gab es das dritte Jahr in Folge erhebliche negative Auswirkungen auf unser Geschäft. Hinzu kamen 2014 auch unerwartete regionale Krisen. Ich denke, dass wir uns an die Normalität des Unerwünschten gewöhnen müssen. Das ist die eine Herausforderung. Die zweite betrifft – gerade in einem solchen Umfeld – unsere eigene Einstellung. Denn in dem Moment, in dem wir meinen, dass wir unsere Aufgaben erfüllt und alles abgearbeitet haben, haben wir etwas fundamental falsch verstanden. Wir müssen uns im Klaren sein, dass es in unserem Geschäft nie den Idealzustand geben wird. Es gibt lediglich eine ideale Haltung: immer einen Schritt weiter gehen, eine Dimension vorausdenken und dadurch Mehrwert schaffen.

Ein Unternehmen wird immer an seinen Zahlen gemessen. Sie sind ein guter Indikator dafür, ob wir unsere Ziele erreicht haben oder eben nicht. Zahlen allein können aber auf Dauer nicht motivieren. Vielmehr geht es auch darum, einen Sinn zu erkennen in dem, was man tut. Das ist der stärkste Antrieb. Nehmen Sie als Beispiel METRO Cash & Carry: Mit dem neuen Markenkern und unserer Kommunikation rund um die Markenkampagne YOU & METRO erreichen wir nicht nur die Köpfe, sondern zunehmend auch die Herzen von Mitarbeitern und Kunden. Unser Ziel, kleine und mittelgroße Unternehmer erfolgreich zu machen, ist keine Floskel, sondern wird jeden Tag ein Stück mehr Realität. Und die Länder, die diesen Kerngedanken konsequent umsetzen, profitieren bereits am meisten davon – sowohl beim Umsatz als auch beim Ergebnis. Das freut mich besonders! Außerdem arbeiten wir intensiv daran, unsere Unternehmenskultur zu verändern. Das ist ein zweiter entscheidender Aspekt mit Blick auf die Motivation. Genauso wie der Mensch bei der Neuausrichtung unseres Geschäfts im Mittelpunkt steht, steht er auch in unserem Unternehmen im Mittelpunkt. Wir wollen die Menschen, mit denen wir arbeiten, nicht klein halten, sondern groß werden lassen. Das erkennen auch immer mehr Mitarbeiter in unserem Unternehmen.

Die Internationalität ist in der Tat eine der großen Leistungen der METRO GROUP. Aber wir haben eine Zeit lang zu sehr auf Expansion in neue Länder gesetzt, das war fast schon eine Art Automatismus. Daher haben wir uns in den vergangenen drei Jahren fokussiert, um sowohl finanziell als auch personell Kräfte zu bündeln. Damit sind wir bereits sehr weit vorangekommen. Dennoch behalten wir auch heute schon neue Märkte im Blick und werden künftig wieder aktiv werden, wenn wir von unseren Chancen dort überzeugt sind.

„Genauso, wie wir Veränderung zur Normalität werden lassen, muss auch Nachhaltigkeit für uns alle zur Normalität werden.“

Beim Blick auf den Kursverlauf dürfen wir die politische Situation, insbesondere in Bezug auf die Ukraine und Russland, nicht übersehen. Negative Entwicklungen in einer für uns wichtigen Region haben in der Regel auch negative Auswirkungen auf den Aktienkurs. Zudem befindet sich unsere Branche seit geraumer Zeit im Umbruch. Der Kapitalmarkt beobachtet genau, wer Veränderungen konsequent und langfristig angeht, Schnellschüsse oder Hauruckaktionen werden von Investoren nicht honoriert. Entscheidender für die Bewertung ist vielmehr die Frage: Ist eine Trendveränderung erkennbar und ist sie glaubwürdig in der Projektion nach vorn? Deshalb gehen wir unseren Weg konsequent weiter, damit wir das, was uns im vergangenen Geschäftsjahr gelungen ist, kontinuierlich schaffen: den flächenbereinigten Umsatztrend zu verbessern. Daran erkennt der Kapitalmarkt letztlich, dass die Transformation unseres Unternehmens auf einem guten Weg ist.

… weil es unser Ziel ist, den tief greifenden Wandel unserer Branche aktiv mitzugestalten. Um uns intensiv und systematisch mit Innovationen zu befassen, haben wir daher im November 2013 den Bereich Business Innovation geschaffen und fünf Innovationsfelder definiert: Store, Channel, Marketing sowie Logistics, Supply Chain & Delivery und New Products & Services. In diesen Feldern testen unsere Vertriebslinien bereits zahlreiche Neuerungen. Dazu zählen unter anderem individualisierte Angebote im Marketing, Expresslieferung innerhalb von drei Stunden sowie Apps, die weiterführende Produktinformationen und digitale Einkaufslisten bieten.

Wir sind seit 2014 wieder im Dow Jones Sustainability Index World und Europe gelistet und zudem erstmals im FTSE4Good Global Index und im FTSE4Good Europe Index vertreten. Das ist ein riesiger Erfolg, der uns zeigt, dass unsere Maßnahmen greifen und unser Engagement anerkannt wird. Wir wollen aber noch mehr: dass jeder Einzelne in unserem Unternehmen die Bedeutung von Nachhaltigkeit erkennt und entsprechend handelt. Genauso, wie wir Veränderung zur Normalität werden lassen, muss auch Nachhaltigkeit für uns alle zur Normalität werden. Das fördern wir konkret: Wir haben unter anderem die Vergütung des Vorstands und der oberen Führungskräfte weltweit an die Beurteilung unseres Unternehmens im Dow Jones Sustainability Index gekoppelt. Dadurch stärken wir die interne Auseinandersetzung mit dem Thema und auch das Engagement.

Unser primäres Ziel war es, unsere Attraktivität beim Kunden deutlich zu steigern. Wir wollten die Kundenfrequenz erhöhen, neue Kunden gewinnen und passive Kunden reaktivieren. In allen Punkten haben wir mit unseren Aktivitäten und Angeboten im Jubiläumsjahr einen Riesenschritt nach vorn gemacht. Außerdem – und das ist mindestens genauso wichtig – haben wir mit unseren Kunden und Mitarbeitern kräftig gefeiert und ihnen über großartige Angebote auch etwas für ihre Treue zurückgeben können. Unser Fazit zum Jubiläumsjahr fällt somit sehr positiv aus.

Ich bin mit dem Fortschritt sehr zufrieden. Deutschland gehört zu den METRO-Ländern mit dem größten Potenzial, um sich wirtschaftlich gut zu entwickeln und Marktanteile zurückzugewinnen. Primäres Ziel muss es sein, die Kunden wieder besser zu erreichen, noch stärkere Zufriedenheit bei ihnen zu generieren und dadurch neue Wachstumsimpulse zu schaffen. Hier haben wir bereits viel auf den Weg gebracht – nicht nur bei der Sortimentsgestaltung und Belieferung, sondern auch in der Überarbeitung unserer Preisstrategie. In den vergangenen Jahren haben wir jedoch die Investitionen in das deutsche Geschäft zu gering gehalten. Deswegen werden wir im Sinne von „back to attack“ intensiver in den deutschen Markt investieren.

Wir haben in den vergangenen Jahren große Fortschritte auf der Online-Seite gemacht. Im ersten Quartal 2014/15 bieten wir bei Media Markt und Saturn im Internet mittlerweile ein Sortiment von mehr als 80.000 beziehungsweise rund 64.000 Artikeln an – Tendenz weiter steigend. Außerdem arbeitet Media-Saturn daran, das reine Online-Geschäft rund um Redcoon weiter auszubauen. Unser verstärktes Engagement in diesem Bereich bedeutet aber nicht, dass wir das stationäre Geschäft vernachlässigen. Uns geht es vielmehr um die komplette Verbindung aller Kanäle. Ziel ist es, überall dort zu sein, wo der Kunde ist. Was das konkret bedeutet, präsentiert Media Markt in dem neu eröffneten Elektrofachmarkt in Ingolstadt: Online-Terminals und Abteilungs-Tablets verbinden den Markt mit dem Online-Shop. Bei Saturn testen wir zudem digitale Preisschilder, die eine Anpassung der Preise per Knopfdruck ermöglichen. Mit dem weltweit ersten Drive-in für Elektronikprodukte sowie einer 24-Stunden-Abholstation stellen wir uns gezielt auf die veränderten Einkaufsgewohnheiten und Servicebedürfnisse der Kunden ein. Sie können so von der Stärke unseres stationären Geschäfts profitieren und zugleich unsere neuen Mobil- und Online-Angebote nutzen. Diese Verknüpfung ist unser Vorsprung gegenüber reinen Online-Händlern.

Mit Erfolg: In den modernisierten Märkten haben sich die Kundenfrequenz und der Umsatz bereits erhöht. Wir werden unsere Investitionen entsprechend konsequent fortsetzen. Für das kommende Jahr planen wir, zahlreiche weitere Märkte nach dem Vorbild des Essener Standorts umzubauen. Darüber hinaus wird es eine wichtige Aufgabe sein, unseren Kunden die Vorteile von Real noch stärker zu verdeutlichen. Real ist beispielsweise der einzige deutsche Lebensmitteleinzelhändler, der an jedem Standort einen Metzgermeister hat. Im Bereich Fleisch ist Real heute den Wettbewerbern schon überlegen, in anderen Warengruppen wie Obst und Gemüse oder Fisch sind wir äußerst stark aufgestellt. Diese enorme Frischekompetenz und Vielfalt müssen wir noch besser erlebbar und stärker bekannt machen.

Dass Galeria Kaufhof wirtschaftlich gut dasteht und sich zukunftsfähig präsentiert, ist vor allem das Verdienst unseres vorausschauenden und konsequenten Managements. Erstens haben wir immer gut gewirtschaftet – selbst in den Jahren, in denen der Umsatz rückläufig war. Zweitens hat Galeria Kaufhof kontinuierlich umfangreich in das Format investiert, das heißt, die Standorte sind kerngesund. Und drittens haben wir das Geschäft permanent weiterentwickelt. Und dabei ging es nicht darum, die nächste Marke und das nächste Produkt auf die Fläche zu bringen. Viel wichtiger war die Entscheidung, die Zielgruppen grundlegend zu analysieren, was wir seit 2011 intensiv getan haben. Auf dieser Basis konnten wir dann konkrete Sortimentsveränderungen vornehmen, Flächenaufteilungen verändern und gezielt in die Warenpräsentation investieren. Das alles zahlt sich aus: Seit sieben Quartalen in Folge verzeichnen wir bei Galeria Kaufhof ein flächenbereinigtes Umsatzwachstum.

Wir können schon einmal festhalten, dass wir eine gute Basis für den Start ins aktuelle Geschäftsjahr 2014/15 hatten: Bereits im vierten Quartal 2013/14 haben wir in allen Vertriebslinien ein flächenbereinigtes Wachstum erzielt. Darauf können wir nun aufbauen. Wir sind also gut gerüstet und können optimistisch auf das wichtige Weihnachtsquartal blicken. Wir sind uns aber der großen Volatilität der Märkte vor dem Hintergrund der vielfältigen regionalen Krisen durchaus bewusst. Dennoch sind wir zuversichtlich, auch 2014/15 den Umsatz flächenbereinigt wieder leicht steigern zu können. Auch für das EBIT vor Sonderfaktoren erwarten wir wechselkursbereinigt einen leichten Anstieg. Dabei kommen uns die bisher gemachten Fortschritte bei der Transformation unserer Geschäftsmodelle zugute, die wir auch künftig weiter fortsetzen werden. Darüber hinaus legen wir weiterhin einen starken Fokus auf effiziente Strukturen und eine strikte Kostenkontrolle.