Bindung von Mitarbeitern

Mit unseren Vergütungsmodellen schaffen wir Anreize für Mitarbeiter und Führungskräfte, leistungsorientiert und gemäß unseren Führungsgrundsätzen zu arbeiten. Durch eine gezielte Nachfolgeplanung ermöglichen wir unseren Fach- und Führungskräften eine attraktive Karriere innerhalb der METRO GROUP.

Leistungsorientierte Vergütung für Führungskräfte

Unser Vergütungssystem PERFORM & REWARD beinhaltet eine feste monatliche Grundvergütung sowie variable Gehaltsanteile, deren Höhe zum einen von der wirtschaftlichen Entwicklung unseres Unternehmens abhängt. Zum anderen orientiert sich die Höhe der variablen Anteile an der individuellen Leistung, Kundenmehrwert zu schaffen und die Führungsgrundsätze unseres Unternehmens im Arbeitsalltag umzusetzen.

Vergütungsprinzipien

Das Vergütungsmodell für die weltweit rund 600 Top-Führungskräfte der METRO GROUP beruht auf den folgenden vier Prinzipien:

• Fair und konsistent nach innen
• Leistungsdifferenziert
• Marktgerecht und angemessen
• Förderung von vorbildlichem Führungsverhalten

Die Hauptelemente unseres Vergütungsmodells sind die Grundvergütung, die einjährige variable Vergütung sowie die mehrjährige variable Vergütung. Im Berichtsjahr wurde – analog zur Vergütung des Vorstands – die erste Tranche des neuen Sustainable Performance Plan zugeteilt. Des Weiteren haben wir im Berichtsjahr eine sogenannte Green Car Policy eingeführt, die neben der Begrenzung des CO₂-Ausstoßes der Dienstwagenflotte auch alternative Mobilitätskonzepte anbietet. Ungenutztes Leasingbudget für Autos kann in Altersversorgung umgewandelt werden. Darüber hinaus bieten wir eine betriebliche Altersversorgung für Top-Führungskräfte mit einer beitrags- und einer leistungsorientierten Komponente.

Im Berichtsjahr haben wir begonnen, die Vergütungsprinzipien auf weitere Führungskräfte auszudehnen. Unter anderem wird für Deutschland ein Fachkarrieremodell erarbeitet, auf das die Prinzipien ebenfalls angewendet werden. Dieser Prototyp soll perspektivisch auch international adaptiert zur Anwendung kommen.

Weitere Informationen zum Vergütungssystem finden sich in Kapitel 9 Vergütungsbericht.

Leistungsbeurteilung und Nachfolgeplanung

Innerhalb der METRO GROUP ist die systematische Führungskräfteentwicklung eine zentrale Aufgabe der Geschäftsführungen der Gesellschaften sowie der strategischen Management-Holding der METRO AG. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen unserer Manager konsequent an den Bedürfnissen und strategischen Zielen unseres Unternehmens ausgerichtet sind. Zudem können wir unseren Führungskräften gezielt internationale Karrierewege eröffnen – unabhängig davon, bei welcher Vertriebslinie oder in welchem Segment sie beschäftigt sind. Unsere Prozesse für die Karriereplanung ermöglichen es uns darüber hinaus, geeignete Kandidaten für Schlüsselpositionen im Unternehmen zu identifizieren und zu fördern. So stellen wir sicher, dass frei werdende Positionen aus den eigenen Reihen besetzt werden können. Im Berichtszeitraum lag die interne Nachbesetzungsquote für Top-Führungskräfte – also insbesondere Geschäftsführer von Konzerngesellschaften sowie Bereichsleiter der METRO AG – bei 88 Prozent.

Individuelle Leistungsbeurteilung

Einmal im Jahr führen wir mit unseren Führungskräften eine individuelle Leistungsbeurteilung im Rahmen des RESULTS-&- GROWTH-Prozesses durch. Ziel ist es, Fortschritte und Fähigkeiten besser einschätzen zu können und eine starke Feedbackkultur zu etablieren, die einen Schwerpunkt auf individuelle Leistungen und Entwicklungen legt. Zu Beginn eines jeden Geschäftsjahres werden hierfür Prioritäten definiert, die die Richtung vorgeben. Diese Schwerpunkte werden im Rahmen eines Halbjahresgesprächs erneut überprüft und gegebenenfalls angepasst. Zum Ende eines jeden Geschäftsjahres erfolgt dann die Leistungsbeurteilung inklusive eines Feedbackgesprächs. Dieses hat sowohl die Erreichung der Prioritäten als auch die Einhaltung der Führungsgrundsätze zum Inhalt.

Systematische Nachfolgeplanung

Im Rahmen des LTR-Prozesses (Leadership Talent Review) werden einmal im Jahr die Nachfolgeplanungen für unsere Kernpositionen besprochen. Dabei berücksichtigen wir die Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen jedes potenziellen Nachfolgekandidaten und stellen sie den Anforderungsprofilen der Positionen gegenüber. Das Verfahren unterstützt unseren Führungskreis dabei, geeignete interne Kandidaten für Schlüsselpositionen frühzeitig zu identifizieren und zu fördern. In einem anschließenden Entwicklungsgespräch legen Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam die weiteren Entwicklungsschritte sowie zielgerichtete Maßnahmen fest. Das Leadership Talent Review ist damit mehr als eine reine Nachfolgeplanung – es ist vielmehr ein langfristig orientierter Entwicklungsprozess unserer Kandidaten im Hinblick auf die Top-Positionen in unserem Unternehmen. Dieser Prozess wird unterstützt durch weitere Methoden wie Development-Center und 360-Grad-Feedbackrunden. Sie zeigen, welches Entwicklungspotenzial der jeweilige Mitarbeiter noch hat.

Führungskräfteentwicklung

Mit dem Ziel, die persönliche Weiterentwicklung unserer Beschäftigten zu fördern, können talentierte Mitarbeiter für Development-Center nominiert werden. Dabei erhalten sie eine Beurteilung ihrer Stärken und Lernfelder. Basierend darauf werden sie aufgefordert, einen eigenen Entwicklungsplan zu erstellen.

Entsprechend den Entscheidungen aus dem systematischen Nachfolgeplanungsprozess wählen wir die Kandidaten für die Programme „Excellence“, „Impact“ und „Connect“ zur Führungskräfteentwicklung aus. Jedes dieser Programme ist ausgerichtet auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Teilnehmergruppen. Die Moderatoren kommen teilweise aus unserem eigenen Top-Management. Zusätzlich integrieren wir renommierte internationale Trainer, um sicherzustellen, dass wir auf Basis der neuesten Entwicklungen und Fallbeispiele lehren und diskutieren. Zu den externen Partnern gehören beispielsweise die Business School for the World (INSEAD) in Frankreich und die Ashridge Business School in England. Im Berichtszeitraum haben insgesamt mehr als 100 angehende und bestehende Führungskräfte an diesen Programmen teilgenommen.

Im Rahmen des 50-jährigen Jubiläums von METRO Cash & Carry hat unsere Vertriebslinie 2014 erstmals die Initiative „Crossing Borders“ (Grenzen überschreiten) durchgeführt, die sich speziell an den Führungskräftenachwuchs richtete. Die 50 Teilnehmer tauschten für 50 Tage ihren Job. Mitarbeiter aus der Landeszentrale waren beispielsweise in einem Markt eines anderen Landes tätig, um dort das operative Geschäft kennenzulernen. Umgekehrt erhielten die Marktmitarbeiter Einblicke in die Arbeit der Verwaltung. Der praxisbezogene Perspektivwechsel in einem Gastland gab den Teilnehmern die Möglichkeit, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln.

Fluktuationsrate der Mitarbeiter

Im Berichtszeitraum stieg die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit um 0,5 auf 9,5 Jahre. Die Fluktuationsrate betrug konzernweit 17,5 Prozent (2012/13: 18,1 Prozent). In Deutschland lag die Fluktuationsrate bei 8,6 Prozent (2012/13: 7,7 Prozent). Die Fluktuationsraten unterscheiden sich stark je nach Region. In der Grafik Fluktuation METRO GROUP sind zum Vergleich die Entwicklungen der Fluktuationsraten nach Regionen dargestellt.